Dans mes conversations avec mes clients dentistes, on me pose souvent la question de ce qui fait un bon management de cabinet dentaire. Le management est une notion à la fois simple et complexe et pourtant c’est souvent le facteur clés de succès de la réussite ou de l’échec de beaucoup de structures, et en particulier de cabinets dentaires
Le magazine « cadres et dirigeants » nous donne une bonne définition de ce qu’on peut attendre d’un manager de votre cabinet dentaire  :
« Un manager est un cadre qui conduit une équipe, il définit les méthodes et les priorités qui permettront d’atteindre les objectifs de l’entreprise. »
Le manager est ainsi le maître de manœuvre. Certaines hiérarchies s’expriment au niveau stratégique et d’autres au niveau plus tactique, opérationnel. Un troisième niveau assure la coordination entre les deux autres. Pour une stratégie efficace et efficiente, il faut être visionnaire, percevoir l’orientation précise vers laquelle on souhaite diriger son activité.

​Un bon manager est donc avant toutes choses le garant d’un résultat à travers l’exécution d’une vision et d’un plan.
Ça n’est pas tout, bien sûr, mais la base du management est là; si l’on en revient au cabinet dentaire et que l’on veut manager un cabinet, des questions évidentes apparaissent :

• Quelle est votre vision quant à l’avenir de votre cabinet dentaire, et comment envisagez-vous de la mettre en œuvre ?
• Comment ensuite gérer votre organisation (et en particulier votre planning) en fonction de vos priorités ?
• Comment impliquer, et gérer la relation avec vos associés et collaborateurs afin de mettre en œuvre votre stratégie ?
• Comment manager vos collaborateurs afin de conduire votre cabinet vers cette nouvelle organisation ?
• Comment communiquer avec vos patients pour les informer des nouveaux soins que vous souhaitez leur prodiguer ?

 
Autant d’aspects qui font partie de la vie d’un « manager » et donc en particulier d’un responsable de cabinet dentaire. Le constat que je fais aujourd’hui, en visitant des cabinets dentaires depuis une dizaine d’années, est que ce genre « d’organisation » existe peu, malheureusement.
Les seules approches de management mise en œuvre dans les cabinets sont plus orientées « gestion RH » que « management ». Elles se réduisent souvent à un point matinal permettant de régler l’organisation de la journée, et un point annuel sur les questions de développement personnel.

​Or si nous revenons au premier point évoqué, votre vision du développement du cabinet, qu’avez-vous définit sur ces sujets ?

• Quels axes de développement et pourquoi ? (Implantologie, Esthétique, Paro spécialisée, Endodontie ??)
• Comment les développer et avec l’aide de qui ?
• Comment vous former afin d’acquérir un niveau expert ??
• Comment impliquer vos associés ou collaborateurs su ces sujets ?

…..
Si vous pouvez déjà répondre à ces questions de façon successive, vous n’avez plus qu’à formaliser l’ensemble et votre stratégie prendra forme.
 

Pour ce qui est de la gestion de votre organisation, de votre planning, des choix seront à faire ne fonction des priorités définies.
En effet aujourd’hui en tant que patron de votre cabinet vous êtes souvent davantage centré sur la gestion de votre planning afin de réduire le plus possible l’attente pour le patient. Mais qu’en est il de vos priorités dans ce cas ?
 Si vous souhaitez développer l’implantologie ou l’esthétique, comment augmenter le temps passé avec ces patients ? Car on ne fera pas plus demain avec l’organisation d’hier !
Comment repenser le planning en incluant vos priorités ?
Comment dispatcher les taches au sein de votre équipe (quand cela est possible) afin de pouvoir vous consacrer à votre spécialité ?
Comment résoudre les problèmes posés par las patients au téléphone qui veulent un RDV au plus vite ?
Comment former vos assistantes sur ces aspects ?
Si vous vous posez ces questions, et pouvez organiser votre planning vous avez une deuxième partie de réponse, vous passez d’un rêve à un plan d’actions.

​Pour ce qui est de vos associés ou collaborateurs dentistes, vous devez les impliquer des le départ dans vos réflexions, voir concevoir le projet avec eux, même si dans certains cas ils sont réticents ; il s’agira dans ce cas de votre première action de management… convaincre ses propres collègues de l’intérêt de faire évoluer une structure.
Il faudra pour cela que vous prépariez votre présentation, les arguments à présenter, avoir anticipé les questions qui ne manquerons pas d’arriver, et enfin repartir avec eux les différentes taches que vous aurez tous à accomplir afin de faire vivre votre stratégie et de l’assumer ensemble.
Pour ce qui est de vos collaborateurs ; assistantes, secrétaires, nous sommes dans le management pur.
En effet dans ce cas il faudra définir des objectifs pour chacun où chacune, qui peuvent porter sur des résultats ou sur des taches à accomplir ; savoir ensuite traduire ces objectifs en actions concrètes pour elles. Prenons un exemple, vous décidez de faire rappeler certains devis patients par votre assistante.
Première chose à définir, combien de devis par semaine ou par mois ?  Si 5 devis par semaine, combien de temps et quand dans la semaine ? Enfin, quel niveau d’efficacité, si les rappels ne donnent rien, c’est surement un problème dans la démarche mise en œuvre ?
Nous touchons là à la dernière mission du management, savoir développer les gens afin de leur faire produire le moins d’efforts possible pour obtenir le maximum de résultats. Il faudra dans ce cas que vous écoutiez la façon de procéder de votre assistante, et que vous notiez les zones de défaillance afin de la convaincre de se former sur ce sujet.
Vous aurez, au travers de l’ensemble de ces actions, accompli votre mission de Manager !

Enfin vous devrez informer, site internet, salle d’attente… vos patients de vos axes de développement par le biais de votre site internet qui devra être repensé en ce sens, et pourquoi pas utiliser votre salle d’attente (messages télé.) afin d’informer de votre nouvelle organisation, et d’un planning répondant à la demande de l’ensemble de vos patients.
 
Si vous suivez les différentes étapes de ce mini diagnostic managérial, vous aurez déjà acquis une démarche, et les premières réponses à vos questions, si vous souhaitez prolonger cette réflexion, n’hésitez pas à nous solliciter !
 

Ces derniers mois ont été propices à la rencontre avec de nombreux amis et clients chirurgiens-dentistes.  Voilà maintenant 12 ans que j’ai le plaisir d’accompagner des grands professionnels et nous apprenons toujours.
Après avoir échangé avec un grand nombre d’entre vous, je peux témoigner que votre point commun fort est l’appétence à se développer techniquement au mieux sur l’ensemble des sujets de l’art dentaire.
Cela va de l’hypnose à la chirurgie guidée en passant par bien d’autres sujets. Tous les sujets qui permettent de se spécialiser ou tout simplement se professionnaliser sont abordés. Etonnamment Il n’y a qu’un sujet qui semble être mis de côté : les relations interpersonnelles.

​Les relations interpersonnelles sont pourtant la clé de succès à la fois de la gestion d’un cabinet et de la relation patient. 
C’est de plus le sujet sur lequel le manque est le plus important, car tous les cursus universitaires et les formations sont inadaptées voire inexistantes sur cet aspect.
La communication interpersonnelle est un point d’amélioration et de performance, à la fois dans l’ambiance d’un cabinet et de ses résultats. 
L’erreur à ne surtout pas commettre serait d’assimiler la communication avec ses patients, à de la manipulation.
Rien n’est plus faux. Un patient ne peut pas tout savoir ni tout comprendre, et souvent la forme pour lui expliquer son besoin est la seule chose qui manque. Dans ce domaine comme dans tous les domaines techniques, la maitrise de basiques est incontournable.
​

​Nous voyons d’ailleurs les conséquences immédiates de lacunes en relation interpersonnelle, surtout pour des plans de traitement avec reste à charge important. Dans ces cas relativement courant, le comportement du patient change, il devient plus « réactif ». J’ai assisté à certains de ces entretiens et fait le constat d’un manque de maitrise de la part du dentiste qui reste sur un terrain « rationnel » alors que son patient est passé dans l’émotionnel. Tout ça s’apprend mais ne s’invente pas sur le moment.
Les conséquences le plus graves sont souvent pour des patients nécessitant une reconstruction lourde, qui pourrait améliorer leur santé. Ils ont dans ce cas profondément besoin que leur dentiste les accompagne, pourtant ils ne se décideront pas.
Statistiquement, nous constatons sur les plans de traitement lourds des défections allant de 40 à 65%, ce qui est complètement évitable, car si l’argent peut être le frein dans 25% des cas, il n’explique pas des taux de refus aussi élevés.
​

​Pour illustration il n’est pas rare qu’après avoir retravaillé des plans de traitement avec mes chirurgiens-dentistes nous ayons réussi collectivement à convaincre des patients de se soigner alors que le client chirurgien-dentiste lui-même était persuadé que cela ne se ferait pas.
Or les basiques en matière de communication sont simples, ils sont les fondements même d’une bonne relation patient soignant, vous les appliquez d’ailleurs déjà en partie, si vous pratiquez l’hypnose.
​

Il faut remettre l’humain au centre de la relation, mieux comprendre les raisons pour lesquelles il vient vous consulter, l’aider à structurer, synthétiser sa demande afin de vous mettre d’accord ensemble sur la solution adéquate, rien de sorcier dans tout cela, mais qui oblige tout de même à repenser la relation surtout lorsque qu’une reconstruction lourde se profile.
Ceci est une spécialisation qui est justement notre métier et notre expérience depuis de nombreuses année. 
​

Voici quelques témoignages de dentistes avec lesquels j’ai déjà travaillé :

• Docteur G (Lyon):
  • J’ai vu grandeur nature l’application des méthodes présentées par Dental progress, et leur impact sur les patients. Ma relation avec eux a été profondément modifiée depuis.
• Docteur R (Lille):
  • Très dubitative au départ, je trouve que la façon d’aborder les patients dans cette nouvelle approche est tout simplement incroyable, et en plus les résultats sont au rendez vous
• Docteur L (Reims):
  • Cette façon de faire est novatrice, et le principal bénéficiaire en est le patient
• Docteur L (Lyon):
  • Une approche intelligente et productive.
• Docteur A (Marseille):
  • J’envoyais entre 2 et 5 cas par an à mon chirurgien, j’en suis aujourd’hui à 42, ce qui est incroyable pour moi en fin de carrière.
• Docteur N (Lyon) :
  • L’approche que présente Jean Paul m’a permis de structurer et gagner en cohérence dans la gestion du cabinet, mais surtout la relation avec mes patients est complètement modifiée. Je soigne aujourd’hui des gens que je n’aurais jamais convaincu auparavant.

 Tout patient, confronté un reste à charge important, comme tout autre individu confronté à un acte d’achat, va asseoir sa décision sur 3 éléments :
 

Elle repose sur les éléments relatifs à la connaissance qu’il peut avoir du type de soins ou de l’offre de soins qui lui est proposée. Les patients qui doivent subir de d’importantes reconstructions au niveau de leurs bouches font de nombreuses recherches sur internet avant de consulter (implants, chirurgie, endodontie…).
Ils ont besoin de comprendre.
​

Ces émotions qui font partie de notre intelligence nous servent à communiquer. Elles demeurent déterminantes dans nos raisonnements, sans elles nous perdrions une grande partie de notre intelligence et nous ne serions pas en état de raisonner, donc de choisir correctement.
Le jugement émotionnel de votre patient prend une place prépondérante pour faire un choix (« le quotient émotionnel serait aussi important que le quotient intellectuel »). Ce jugement émotionnel implique une interaction humaine avec le soignant, qui est elle aussi source d’émotions.
​

Les décisions d’achats sont souvent prises pour accroitre sa confiance en soi, son bien être ou diminuer une souffrance, ces éléments sont eux aussi d’origine émotionnelle. 
​Sans compter sur les émotions engendrées par un arbitrage entre le plaisir de se soigner, de se sentir mieux, et la douleur de devoir payer, voire l’acceptation de la souffrance elle-même (accepter la douleur pour guérir).
​Pour avoir assisté à bien des entretiens dentistes patients, le dentiste apporte énormément d’informations sur la pratique dentaire (point 1), souvent trop d’ailleurs !!!! mais sous-estime la gestion des émotions et l’engagement du patient (points 2 et 3). Dans certains cas même le souhait du dentiste est d’écarter tout sujet susceptible de déclencher une réaction émotionnelle.
Nous sommes donc, comme vous le comprenez, à contrepied du comportement qui devrait être utilisé lorsque l’argent impacte la prise de décision. Le bon comportement d'accompagnement qui consiste au contraire à solliciter le patient dans ses sentiments, ses émotions, les raisons qui l’amène à vouloir rétablir l’esthétique de sa bouche et de son visage, son rapport aux autres, ou recouvrer sa santé. D’autant que c’est dans ces restaurations que le patient à le plus besoin de vous, !
Et c’est dans ces restaurations que les défections sont les plus nombreuses (40 à 65% de renoncement sur grosses restaurations avec reste à charge important).
Nous avons constaté, avec vos confrères, qu’en prenant plus en compte les émotions et l’affect du patient, la relation en bénéficiait, et que bon nombre d’entre eux acceptaient de se soigner.

​En synthèse, un dialogue construit permettant de bien comprendre les attentes des patients, et une prise en compte de leurs questions, leurs demandes permet d’améliorer la relation de confiance entre vous et votre patient, et donc de remplir parfaitement votre rôle de soignant.